IТренинг для руководителей: зачем он компании
Многие руководители выросли из лучших специалистов. Лучшего продавца назначили начальником отдела, сильного инженера - руководителем группы. Профессиональные навыки у них есть, а управленческим никто не учил: как ставить задачу, как делегировать, как говорить о плохом результате, как держать команду в сложный период. Тренинг для руководителей закрывает именно этот разрыв.
Эффект от обучения руководителя умножается на его команду. Если начальник отдела научился внятно ставить задачи и давать обратную связь, это чувствуют все его подчинённые каждый день. Поэтому развитие управленцев обычно первым попадает в годовой план обучения, а о том, как выстроить сам план, мы писали в гиде по корпоративному обучению.
- Новые руководители в первый год после назначения.
- Опытные руководители, у которых выросла команда или сменились задачи.
- Руководители после реорганизации, слияния отделов, смены собственника.
- Линейные руководители, через которых компания внедряет изменения.
Не путайте тренинг со стратегической сессией. На сессии топ-команда решает, куда идёт компания, - об этом наша статья про стратегическую сессию для руководителей. На тренинге руководители учатся управлять людьми, и результат измеряется не решениями, а изменением поведения.
IIТемы управленческого тренинга
Список возможных тем бесконечен, но у большинства компаний потребность сводится к пяти-шести навыкам. Выбирайте не по моде, а по тому, на что жалуются подчинённые и что мешает руководителям выполнять планы.
| Тема | Что меняется в работе | Признак, что тема нужна |
|---|---|---|
| Постановка задач | Задача понятна с первого раза, есть срок и критерий результата | Работу переделывают, сроки срываются из-за недопонимания |
| Делегирование | Руководитель передаёт задачи и не забирает их обратно | Руководитель перегружен, команда простаивает |
| Обратная связь | Регулярные разговоры о результатах, а не только разносы | Люди узнают о проблемах на годовой оценке |
| Управление командой | Роли, правила, совещания, работа с конфликтами | Внутри отдела споры, совещания без решений |
| Мотивация без денег | Руководитель понимает, что держит каждого сотрудника | Уходят сильные люди, вовлечённость падает |
| Управление изменениями | Руководитель объясняет изменения и ведёт через них команду | Нововведения саботируют, слухи опережают решения |
Для новых руководителей базовый набор - постановка задач, делегирование и обратная связь. Опытным обычно полезнее работа с конфликтами, управление изменениями и развитие сотрудников. Смешивать тех и других в одной группе можно, если программа построена на разборе реальных случаев: опытные делятся решениями, новички видят живые примеры.
Чтобы выбрать темы, не нужна большая диагностика. Достаточно трёх источников: короткие интервью с пятью-шестью будущими участниками, разговор с их руководителями и результаты опроса вовлечённости, если компания его проводит. Когда в трёх источниках повторяется одна и та же проблема, например «задачи ставят в коридоре и потом удивляются результату», эту тему ставят в первый модуль.
Попросите каждого участника до первого модуля описать одну управленческую ситуацию, которая его сейчас беспокоит. Из этих описаний тренер соберёт кейсы, и программа с первого часа будет про их работу.
IIIМодульный формат против разового
Разовый двухдневный тренинг для руководителей даёт вдохновение и набор идей. Изменения в управлении требуют времени: попробовать новый способ обратной связи, получить неожиданную реакцию сотрудника, понять, что пошло не так, и попробовать снова. Поэтому управленческие программы почти всегда строят модулями.
| Параметр | Разовый тренинг | Модульная программа |
|---|---|---|
| Длительность | 1-2 дня | 3-5 модулей за 3-6 месяцев |
| Что даёт | Понимание темы, мотивация | Изменение поведения в работе |
| Практика | Упражнения в зале | Задания в реальной работе между модулями |
| Материал для разбора | Кейсы тренера | Ситуации самих участников |
| Когда уместен | Одна узкая тема, знакомство с подходом | Развитие управленцев как система |
Между модулями обычно проходит три-шесть недель. Этого достаточно, чтобы применить навык несколько раз, и недостаточно, чтобы забыть, о чём говорили. Каждый следующий модуль начинается с разбора того, что участники пробовали: что получилось, где застряли, что сработало иначе, чем ожидали.
Ставьте даты всех модулей в календари участников в самом начале программы. Руководители - самая занятая группа, и без заранее забронированных дней второй модуль переносится до бесконечности.
Модульная программа требует дисциплины и от компании. HR следит за посещаемостью, напоминает о заданиях, собирает обратную связь после каждого модуля и передаёт её тренеру, чтобы следующая встреча учитывала, что группе далось трудно. Если этого координатора нет, программа постепенно превращается в серию разрозненных тренингов, и её главное преимущество теряется.
IVВыездной модуль для управленцев
Первый модуль программы часто проводят на выезде. Руководители в офисе не могут не отвечать на звонки и не заглядывать в почту, а на выезде у них появляется два дня, когда можно думать об управлении, а не о текущих задачах. К тому же руководители разных подразделений знакомятся ближе, и горизонтальные связи между ними потом упрощают совместную работу.
Для выезда важны зал для общей работы и несколько отдельных комнат для групп по три-четыре человека, где можно разбирать личные ситуации без свидетелей. Вечер лучше оставить свободным или сделать неформальный ужин без обязательной программы: разговоры за ужином у руководителей часто продолжают тему дня. Про организацию выезда, площадку и логистику подробно рассказано в статье о выездном тренинге.
Остальные модули удобно проводить в городе, по одному дню. Иногда финальный модуль снова делают выездным: руководители представляют, что изменилось в их командах, и планируют следующий шаг своего развития.
На выезде хорошо работают упражнения, которые в офисе провести трудно: разбор управленческих ситуаций в малых группах с ролями, моделирование сложного разговора с сотрудником, совместная работа над правилами взаимодействия между отделами.
VПриватность группы и доверие
На хорошем управленческом тренинге руководители рассказывают о реальных ошибках: как сорвались на сотруднике, как не смогли уволить слабого, как потеряли сильного. Это возможно, только если группа уверена, что сказанное не выйдет за пределы зала и не повлияет на оценку их работы.
- Правило конфиденциальности озвучивают в начале и повторяют перед каждым модулем.
- В одной группе не должно быть руководителя и его прямых подчинённых.
- Первое лицо компании либо проходит программу в отдельной группе, либо приходит только на открытие и финал.
- Тренер не передаёт HR и руководству личные оценки участников, только общие выводы по группе.
- Истории конкретных сотрудников обсуждают без имён.
Руководство компании часто хочет знать, кто из руководителей сильнее, а кто слабее. Для этого есть оценка компетенций и аттестация, и их нельзя совмещать с развивающей программой. Если участники почувствуют, что тренинг - скрытая проверка, они будут демонстрировать правильные ответы, а не учиться.
Доверие складывается не сразу. На первом модуле участники обычно осторожны и рассказывают безопасные истории. Ко второму-третьему, когда они видят, что сказанное действительно осталось в зале, разговор становится честнее, и именно тогда начинается настоящая работа. Поэтому состав группы лучше не менять по ходу программы: новичок в середине цикла возвращает всех к осторожности.
