IЧто такое сессия по постановке целей и чем она отличается от стратсессии
Сессия по постановке целей отвечает на вопрос «чего конкретно мы добьёмся за год и как поймём, что добились». Стратегическая сессия отвечает на вопрос шире: куда компания идёт и почему именно туда. Если стратегия уже понятна и её никто не оспаривает, отдельная сессия по целям - короткий и практичный формат: один-два дня, меньше анализа, больше работы с формулировками и цифрами.
Если направление ещё не выбрано, начинать с целей рано: команда будет спорить о метриках, хотя на самом деле спорит о стратегии. Тогда сначала нужна полноценная стратегическая сессия, а цели ставятся вторым шагом.
| Вопрос | Стратсессия | Сессия по целям |
|---|---|---|
| Главный результат | Выбранное направление и приоритеты | Цели на год с метриками и владельцами |
| Горизонт | Несколько лет | Год, с разбивкой по кварталам |
| Доля анализа | Большая: рынок, конкуренты, сценарии | Меньше: итоги прошлого года и ресурсы |
| Кто в зале | Чаще топ-команда | Топ-команда и руководители отделов |
| Типичная длительность | Два-три дня | Один-два дня |
IIВходные данные: что собрать до сессии
Цели на год, поставленные без данных, превращаются в торг: каждый руководитель называет ту цифру, которую точно выполнит. Чтобы разговор шёл о реальных возможностях, за две-три недели до сессии собирают короткий пакет и рассылают его участникам.
- Итоги уходящего года по ключевым показателям: что выполнили, что нет и почему, одним-двумя абзацами на каждый пункт.
- Цели прошлого года, если они были, с честной отметкой о результате. Если цели не проверяли, это тоже факт, который стоит обсудить.
- Бюджетные рамки и ограничения: сколько людей и денег реально доступно на следующий год.
- Решения собственника или совета, которые не обсуждаются, но влияют на цели.
- Короткий опрос руководителей: три главных задачи их направления на год и что им мешает.
Отдельно проверьте, что данные разных отделов сходятся между собой. Частая история: продажи считают выручку по подписанным договорам, финансы - по поступлениям, а маркетинг - по заявкам, и на сессии три руководителя называют три разные цифры одного и того же года. Если расхождение обнаружится в зале, полдня уйдёт на выяснение, чья таблица правильная. Лучше заранее договориться об одном источнике для каждого показателя и приложить к пакету короткую справку, как он считается.
Хорошая практика - короткое интервью ведущего с первым лицом до рассылки пакета. Из него становится понятно, какие цели собственник уже держит в голове, где он готов к обсуждению, а где решение принято. Если этого не выяснить заранее, группа рискует полдня обсуждать то, что на самом деле уже решено.
Попросите каждого руководителя прислать не больше одной страницы. Длинные презентации отделов на самой сессии съедают первую половину дня и ничего не дают остальным участникам.
IIIКаскадирование: как цели компании превращаются в цели отделов
Каскадирование - это разложение верхних целей на цели уровнем ниже так, чтобы выполнение нижних реально двигало верхние. На бумаге выглядит просто, на практике здесь рождается большинство проблем: отделы ставят себе цели, которые удобно выполнять, но которые не связаны с целями компании.
На сессии удобно идти в три шага. Сначала группа договаривается о трёх-пяти целях компании на год. Затем каждый руководитель вместе со своей подгруппой отвечает: какой вклад мой отдел вносит в каждую из этих целей и чем это можно измерить. На третьем шаге цели отделов выносят на общую стену и проверяют связи: нет ли целей компании, в которые никто не вкладывается, и нет ли целей отделов, которые ни на что наверху не работают.
| Уровень | Что формулируется | Кто отвечает |
|---|---|---|
| Компания | Три-пять целей на год | Первое лицо и топ-команда |
| Направление или отдел | Вклад в цели компании и свои метрики | Руководитель направления |
| Команда внутри отдела | Задачи и промежуточные результаты по кварталам | Руководитель отдела после сессии |
| Сотрудник | Личные задачи | Уже не на сессии, в обычном цикле управления |
Не пытайтесь каскадировать до сотрудника в зале: на сессии достаточно дойти до уровня отделов. Дальше руководители раскладывают цели в своих командах сами, и на это закладывают одну-две недели после сессии. Так цели проходят через людей, которые будут их выполнять, и у сотрудников появляется возможность задать вопросы своему руководителю, а не узнать всё из готового документа. Это заметно повышает шансы, что цели будут выполнять, а не просто принимать к сведению.
IVКак формулировать цели и метрики, чтобы их можно было проверить
Цель на год должна отвечать на три вопроса: что изменится, как это измерить и к какому сроку. Если хотя бы одного ответа нет, через квартал группа будет спорить, выполнена цель или нет.
| Как звучит слабо | Что не так | Как звучит сильнее |
|---|---|---|
| Улучшить сервис | Непонятно, что считать улучшением | Сократить время ответа на обращение клиента до согласованного уровня к концу второго квартала |
| Развивать новый продукт | Нет результата, только процесс | Выпустить продукт на первых клиентов и получить от них обратную связь до конца года |
| Повысить вовлечённость | Нет метрики и способа замера | Провести опрос в начале и в конце года и сравнить выбранные показатели |
| Выйти в регионы | Слишком широко | Открыть продажи в двух выбранных регионах и заключить первые договоры |
- Разделяйте цель и задачу: «запустить CRM» - задача, «сократить потери заявок» - цель, ради которой её запускают.
- Метрика должна быть доступна: если её нечем посчитать, сначала задача - научиться считать.
- Лучше одна понятная метрика, чем пять, которые никто не будет отслеживать.
- Уровень цели обсуждают открыто: часть целей можно сделать амбициозными, часть - обязательными, но договориться об этом нужно до того, как их начнут оценивать.
VПодходы к целеполаганию: OKR, KPI и другие как инструменты
Готовых систем постановки целей много, и у каждой есть сторонники. На сессии полезно знать их как набор инструментов, а не как веру. Выбор зависит от культуры компании, зрелости учёта и того, как цели будут связаны с оценкой и премиями.
- OKR - цель плюс несколько измеримых ключевых результатов, короткие циклы и открытость целей между командами. Часто используют там, где важна амбициозность и согласованность отделов.
- KPI - набор показателей эффективности, которые регулярно отслеживаются и нередко связаны с премированием. Удобны для процессов, где результат стабильно измеряется.
- Сбалансированная система показателей - смотрит на цели с нескольких сторон: финансы, клиенты, процессы, развитие людей.
- Простой формат «цель - метрика - владелец - срок» без названия подхода часто работает лучше, чем внедрение системы целиком с первого раза.
Честнее начать с простого и понятного всем формата, чем внедрить модную систему, которую через полгода тихо забудут. Если компания уже работает по какому-то подходу, сессию строят в его логике и не переучивают людей в зале.
