IЧто такое стратегическая сессия простыми словами
Стратегическая сессия — это рабочая встреча руководителей и ключевых сотрудников, на которой команда оценивает ситуацию, выбирает цели и приоритеты и составляет план действий со сроками и ответственными. От обычного совещания её отличают интервью и цифры на входе, нейтральный ведущий-фасилитатор и записанные решения на выходе.
Сокращённо её называют стратсессией. Тема бывает широкой, например стратегия компании на 3 года, или узкой: выход в новый регион, падение продаж, перестройка структуры после роста. Проводят её часто на выезде, чтобы участников не выдёргивали в текущие задачи.
Смысл формата в том, что стратегию вырабатывают люди, которые будут её исполнять. Собственник по-прежнему отвечает за ключевые решения, но слышит аргументы команды до того, как решение стало приказом. А команда понимает, почему выбран именно этот путь, и не саботирует его молча.
Чем стратсессия отличается от похожих форматов:
| Формат | Задача | Кто ведёт | Результат |
|---|---|---|---|
| Стратегическая сессия | Договориться о целях, приоритетах и плане | Фасилитатор | Решения и план действий с ответственными |
| Совещание | Обсудить текущие вопросы | Руководитель | Поручения по текущим задачам |
| Мозговой штурм | Собрать идеи | Модератор или руководитель | Список идей без выбора и плана |
| Бизнес-тренинг | Научить навыку | Тренер | Знания и отработанные техники |
| Тимбилдинг | Наладить взаимодействие людей | Ведущий-тренер | Договорённости о совместной работе |
Командный эффект у сессии тоже есть, но это побочный результат. Если главная проблема в доверии и общении, а не в целях, посмотрите, что такое тимбилдинг и чем он полезен. Если команде не хватает навыков, поможет бизнес-тренинг.
IIКогда нужна стратсессия, а когда нет
Стратсессия нужна, когда решение зависит от нескольких руководителей и без их согласия не будет выполняться. Типичные поводы:
- годовое или трёхлетнее планирование: нужно выбрать приоритеты и распределить ресурсы между направлениями;
- компания выросла, а управление осталось прежним: собственник стал узким местом, решения ждут неделями;
- продажи или прибыль падают, и у каждого руководителя своя версия причин;
- отделы тянут в разные стороны: у продаж, маркетинга и производства разные представления о главном;
- большие изменения: запуск продукта, новый рынок, слияние, смена генерального директора;
- стратегия есть в презентации, но не исполняется, и никто не может объяснить почему.
Сессия не нужна, если решение уже принято и от команды ждут только одобрения. Участники быстро считывают, что их мнение ничего не меняет, и на следующей сессии молчат. Честнее объявить решение и собраться обсудить, как его внедрить. Не нужна она и для операционной задачи, которую один ответственный решит за неделю.
Учитывайте скрытую цену. Кроме площадки и фасилитатора, компания платит днями, которые руководители проводят вне операционной работы. Поэтому сессия должна заканчиваться решениями, а не договорённостью «продолжить обсуждение».
Проверочный вопрос для собственника: готов ли я изменить мнение, если команда приведёт сильные аргументы? Если нет, сузьте тему сессии до внедрения уже принятого решения.
IIIКто участвует в стратегической сессии
Состав решает больше, чем программа. Звать нужно тех, кто влияет на решение и будет его выполнять, а не всех, кого неудобно не позвать.
- Собственник или генеральный директор — заказчик. Формулирует вопрос, задаёт рамки и присутствует всю сессию, а не приезжает к финалу.
- Топ-менеджеры и руководители ключевых направлений — основной состав.
- Сотрудники с экспертизой без высокой должности: сильный продавец, руководитель клиентского сервиса, аналитик. Они приносят факты из работы с клиентами.
- Фасилитатор и ассистент — отвечают за процесс и фиксацию решений.
- Организатор — площадка, техника, питание и трансфер, чтобы участники думали только о задаче.
Рабочий размер группы — от 8 до 25 человек. Меньше восьми — не хватает разных взглядов, и обсуждение сводится к разговору двух-трёх человек. Больше двадцати пяти — остальные превращаются в слушателей. Если участников больше, работу ведут в подгруппах по 5-7 человек, и фасилитатору нужны помощники. Каждый лишний участник удлиняет обсуждения и делает остальных осторожнее в словах.
До начала объявите правило принятия решений: какие вопросы группа решает голосованием, где нужно согласие всех, а где последнее слово за собственником. Тогда никто не почувствует себя обманутым, если итог разойдётся с мнением большинства. И ещё одно правило для первого лица: в обсуждениях высказываться последним, иначе остальные подстроятся под его позицию.
IVРоль фасилитатора и что у него спросить
Фасилитатор — это ведущий, который управляет процессом, но не решает за команду. Его задача — довести группу до решений за отведённое время так, чтобы высказались все, а не только самые громкие и старшие по должности.
Что входит в его работу:
- встреча с заказчиком и формулировка вопроса сессии;
- интервью с участниками до сессии, чтобы понять позиции и скрытые конфликты;
- программа по блокам с методами под каждую задачу;
- ведение: тайминг, фокус на теме, равное право голоса, работа с конфликтами;
- фиксация решений и итоговый документ;
- по договорённости — контрольные встречи после сессии.
Провести сессию своими силами можно, если тема узкая, участников не больше 8-10 и между ними нет открытого конфликта. В остальных случаях внутренний ведущий проигрывает: HR-директор или заместитель встроен в иерархию, ему трудно остановить собственника, который говорит двадцать минут, и сложно быть нейтральным в споре, где у него есть интерес. Внешнему фасилитатору проще задавать неудобные вопросы.
Что спросить у фасилитатора до договора:
- с какими задачами и командами какого размера он работал и может ли разобрать похожий случай без названий компаний?
- сколько интервью проведёт до сессии и с кем?
- что делает, если собственник давит на команду или обсуждение зашло в тупик?
- работает только с процессом или предлагает решения по содержанию, как консультант?
- что будет в итоговом документе и через сколько дней он его пришлёт?
- участвует ли в контрольных встречах после сессии?
VЭтапы стратегической сессии: от запроса до контроля
Сама встреча занимает 1-3 дня, но подготовка начинается за 4-6 недель, а контроль исполнения продолжается ещё 3 месяца. Этапы и результат каждого:
| Этап | Когда | Что происходит | Результат |
|---|---|---|---|
| Запрос | За 4-6 недель | Встреча с заказчиком: вопрос сессии, рамки, что не обсуждается, критерии успеха | Задание на сессию |
| Интервью | За 2-4 недели | Беседы с участниками по 40-60 минут, анонимный опрос, сбор цифр компании | Карта позиций и острых тем |
| Подготовка | За 1-2 недели | Программа по блокам, материалы и данные для участников, площадка и логистика | Сценарий и пакет материалов |
| Диагностика | День 1 | Где компания сейчас, что работает, что мешает | Общая картина ситуации |
| Цели | День 1-2 | Образ результата на период, выбор 3-5 приоритетов и показателей | Цели с измеримыми показателями |
| Решения | День 2 | Инициативы под каждый приоритет, ответственные, сроки, ресурсы | План действий |
| Закрепление | 1-3 дня после | Итоговый документ, рассылка участникам, рассказ о решениях команде | Протокол и план в работе |
| Контроль | Через 30, 60 и 90 дней | Что выполнено, что мешает, что поменять | Скорректированный план |
Что подготовить заказчику к первой встрече с фасилитатором:
- ключевые цифры за последний год: выручка, маржа, продажи по направлениям, текучесть;
- действующую стратегию или план, если они есть, и оценку, что из них выполнено;
- список участников с ролями и зонами ответственности;
- рамки: бюджет на инициативы, сроки и темы, которые не обсуждаются;
- описание результата, который вы готовы назвать успехом сессии.
Интервью — самый недооценённый этап. Вопросы, которые дают материал для программы:
- что сейчас сильнее всего мешает компании расти?
- о чём на сессии обязательно нужно договориться?
- что вы изменили бы в первую очередь на месте собственника?
- какую тему все обходят стороной?
- чего вы опасаетесь на самой сессии?
Ответы сводят в обезличенный отчёт. Он показывает, где позиции руководителей совпадают, а где расходятся, и программа строится вокруг расхождений, а не вокруг того, в чём все и так согласны.
