IПочему решения стратсессии умирают
Результаты стратегической сессии теряются по предсказуемым причинам, и почти все они связаны с тем, что происходит после, а не во время работы в зале. Люди возвращаются в офис, на них падают накопившиеся задачи, и новые приоритеты проигрывают срочным делам.
- итоги оформили через две-три недели, когда детали уже забылись;
- у задачи записано несколько ответственных, и каждый ждёт другого;
- сроки звучат как «в течение квартала» без промежуточных шагов;
- сотрудники, которых не было на сессии, узнали о решениях из слухов;
- первая сверка не назначена, и к теме никто не возвращается;
- бюджет и ресурсы под приоритеты не выделены, всё делается «в свободное время».
Каждая из этих причин закрывается конкретным действием. Ниже — порядок, в котором их стоит делать. Что происходит на самой сессии и как выбрать её формат, описано в статье о том, что такое стратегическая сессия.
IIПротокол в течение 48 часов
Протокол — главный артефакт сессии. Его задача не пересказать ход дискуссии, а зафиксировать решения так, чтобы их можно было выполнить без повторного обсуждения. Хороший протокол помещается на две-три страницы и рассылается не позже чем через два рабочих дня.
- цель и измеритель в той формулировке, которую приняли в зале;
- приоритеты, пронумерованные по важности;
- решения, принятые единолично первым лицом, отмеченные отдельно;
- список того, от чего компания отказывается;
- открытые вопросы с именем того, кто их вернёт на обсуждение;
- фото флипчартов — приложением, а не вместо текста.
Отправьте участникам черновик протокола с просьбой ответить за сутки, если формулировка искажает решение. Молчание в срок считается согласием. Так вы избегаете споров через месяц в духе «мы такого не решали».
IIIОтветственные и сроки: одна задача — одно имя
Самая частая слабость итогов — задачи, записанные на отдел или на группу. Отдел не может отчитаться на планёрке, а человек может. Поэтому у каждого пункта должен быть один ответственный, даже если исполнителей десять.
| Как записано | Как должно быть |
|---|---|
| Маркетинг: усилить работу с корпоративными клиентами | Анна, руководитель маркетинга: к 15 числу план из трёх каналов для корпоративных клиентов |
| Разобраться с текучкой в продажах | Игорь, коммерческий директор: к концу месяца выводы из выходных интервью за полгода |
| В течение квартала запустить новый продукт | Олег: через две недели — список требований, через месяц — прототип на обсуждение |
| Всем: больше внимания качеству | Отдельный пункт не нужен, если нет измерителя и владельца |
Сроки дробят до первого видимого шага. Задача «запустить продукт в квартале» ничего не говорит о том, что делать в понедельник. Задача «через две недели показать список требований» — говорит.
Ответственного выбирают по влиянию, а не по должности. Иногда владельцем приоритета логичнее сделать руководителя среднего звена, который ближе всех к процессу, а не директора, у которого и без того десяток направлений. Главное, чтобы у него были полномочия принимать решения по своему пункту.
IVВремя и деньги под приоритеты
Приоритет без ресурса — это пожелание. Если ответственный продолжает тянуть весь прежний объём работы, а новая задача добавляется сверху, через месяц она окажется в конце списка. Поэтому сразу после сессии первое лицо решает, откуда возьмутся время и деньги.
- какие текущие задачи ответственный передаёт коллегам или перестаёт делать;
- сколько часов в неделю он может тратить на приоритет и кто это защищает от срочных дел;
- есть ли бюджет на первые шаги и кто его согласует;
- нужны ли люди со стороны: подрядчик, консультант, временный сотрудник.
Здесь помогает список отказов из протокола. Проекты, от которых компания отказалась на сессии, освобождают конкретных людей и деньги. Если эти проекты тихо продолжаются, ресурса на новые приоритеты не будет, сколько бы раз их ни обсуждали.
Хорошая проверка — спросить каждого ответственного через неделю, что он перестал делать ради своего пункта. Если ответ «ничего», задача, скорее всего, уже отстаёт, даже если формально срок ещё не наступил.
