IПроектная сессия: что это и зачем она проекту
Проектная сессия собирает в одном зале всех, от кого зависит результат проекта: заказчика, руководителя проекта, ключевых исполнителей и смежные подразделения. За один-два дня они договариваются, что именно делают, зачем, в какие сроки и кто за что отвечает. На выходе - не протокол с пожеланиями, а документы, по которым команда начинает работать в понедельник.
Главная причина провалов проектов редко в нехватке ресурсов. Чаще участники по-разному понимают цель, границы и критерии готовности. Отдел продаж ждёт одного, производство строит другое, финансовый блок узнаёт о затратах последним. Сессия вытаскивает эти расхождения на стол в первые часы, пока их исправление ничего не стоит.
- Старт нового проекта: продукт, филиал, внедрение системы, переезд.
- Перезапуск: проект идёт полгода, сроки сорваны, команда устала и спорит.
- Передача проекта новой команде или новому руководителю.
- Объединение нескольких инициатив в одну программу.
Отдельно стоит сказать о перезапуске. Когда проект уже идёт, в зале есть накопленное раздражение: кто-то сорвал сроки, кто-то не получил обещанный ресурс. Поэтому такая сессия начинается не с новых целей, а с честного разбора: что было задумано, что получилось, где разошлись ожидания. Ведущий следит, чтобы разбор шёл про решения и процессы, а не про виноватых. Только после этого группа готова заново договариваться о границах и плане.
IIЧем проектная сессия отличается от стратегической
Стратегическая сессия отвечает на вопрос «куда идёт компания и что для этого важнее всего». Проектная работает на уровень ниже: направление уже выбрано, нужно превратить одну задачу в управляемый проект. Подробно о стратегическом формате - в статье что такое стратегическая сессия; здесь коротко, чтобы не спутать заказ.
| Параметр | Стратегическая сессия | Проектная сессия |
|---|---|---|
| Вопрос | Куда идём и что выбрать | Как сделать выбранное |
| Горизонт | Год и больше | Срок жизни проекта |
| Участники | Топ-команда | Команда проекта и заказчик |
| Результат | Цели и приоритеты компании | Устав, роли, риски, план этапов |
| Кто владеет итогом | Первое лицо | Руководитель проекта |
Бывает, что проектная сессия идёт сразу после стратегической: наверху выбрали три инициативы, и по каждой собирают свою команду. Тогда удобно брать один и тот же подход к фасилитации, чтобы язык решений не менялся.
Практический признак: если в запросе звучат слова «видение», «направления роста», «что оставить и от чего отказаться», вам нужна стратегическая сессия. Если звучат «сроки», «кто отвечает», «почему буксуем», «как запустить», - проектная. Путаница стоит дорого: на проектной сессии группа начинает спорить о стратегии и не доходит до плана, а на стратегической обсуждает сроки конкретной задачи вместо приоритетов.
Если цели на уровне компании ещё не сформулированы и команда проекта не понимает, ради какого результата бизнеса она работает, начните с отдельной сессии по постановке целей. Проектная сессия без этой опоры быстро скатывается в спор о приоритетах.
IIIКого звать: состав участников
Правило простое: в зале должны быть люди, без которых решение придётся потом переделывать. Если закупки не участвовали, а проект упирается в поставщика, план развалится на второй неделе.
- Заказчик или спонсор проекта - хотя бы на открытие и финальную защиту плана.
- Руководитель проекта - владелец итогов сессии.
- Ключевые исполнители из каждого задействованного отдела.
- Смежники, которые дают ресурс: финансы, юристы, ИТ, закупки.
- Иногда - представитель будущего пользователя результата.
Рабочий размер - от 8 до 25 человек. Меньше - теряется разнообразие взглядов, больше - группа распадается на зрителей и говорящих. При большом составе делите людей на подгруппы по направлениям и сводите результаты в общем круге.
Отдельный вопрос - кого не звать. Наблюдатели «для информации» мешают: они не отвечают за результат, но влияют на тон обсуждения. Если руководителю высокого уровня важно быть в курсе, пригласите его на финальные сорок минут, где команда показывает план, и дайте ему право задать вопросы. Так он увидит результат, а команда не будет оглядываться на него весь день.
IVПодготовка к проектной сессии за 2-3 недели
Большую часть успеха сессии решает подготовка: в зале уже поздно выяснять, зачем собрались. Ведущий заранее разговаривает с заказчиком и несколькими участниками, собирает имеющиеся документы и формулирует, какие решения должны быть приняты к концу второго дня.
| Когда | Что делаем | Кто |
|---|---|---|
| За 3 недели | Встреча с заказчиком: зачем проект, ограничения, что считать успехом | Заказчик, ведущий |
| За 2 недели | Короткие интервью с 4-6 участниками, сбор документов | Ведущий |
| За 10 дней | Черновик программы и ожидаемых артефактов | Ведущий, руководитель проекта |
| За неделю | Приглашения с целью и домашним заданием | Руководитель проекта |
| За 2-3 дня | Площадка, материалы, шаблоны на стенах | Организатор |
Попросите каждого участника прийти с одним листом: что он считает главным риском проекта и что готов в него вложить. Эти листы экономят первые полтора часа разогрева.
Интервью до сессии - самая недооценённая часть. За двадцать минут разговора с каждым ключевым участником ведущий узнаёт, где скрыты разногласия, какие темы люди боятся поднимать и что уже пробовали. Из этих ответов складывается карта острых вопросов, и программа строится так, чтобы до них дойти в первый же день, пока у группы есть силы.
VПрограмма проектной сессии: цели, риски, роли, план
Классическая программа строится из четырёх смысловых блоков. Порядок важен: нельзя распределять роли, пока не договорились о границах, и нельзя строить план, пока не видны риски.
- Цель и границы. Формулируем результат проекта одной фразой, критерии готовности, что точно входит и что точно не входит в проект.
- Риски и допущения. Каждый называет, что может сорвать проект; группируем, оцениваем вероятность и влияние, назначаем меры для крупных.
- Роли и ответственность. Кто принимает решения, кто исполняет, с кем согласовывают, кого информируют. Спорные зоны закрываем прямо в зале.
- План этапов. Крупные вехи, зависимости между ними, контрольные точки и ближайшие задачи на две недели с исполнителями.
На однодневной сессии первые два блока занимают утро, вторые два - вторую половину дня. Двухдневный формат нужен, когда проект затрагивает больше трёх подразделений или когда это перезапуск и сначала придётся честно разобрать, что пошло не так.
Паузы в таком дне не роскошь. Кофе-брейк на пятнадцать минут между рисками и ролями часто решает больше, чем час обсуждения: люди договариваются в кулуарах и возвращаются с готовым предложением.
