IФорсайт-сессия: суть метода и его границы
Форсайт-сессия - это структурированный разговор о будущем на горизонте в пять, десять и больше лет. Участники собирают тренды и сигналы перемен, раскладывают их на карте времени, строят несколько правдоподобных сценариев и из них выводят решения на сегодня. Слово «форсайт» переводится как «взгляд вперёд», и в этом его главное отличие от планирования: форсайт не утверждает, каким будет будущее, а готовит к нескольким вариантам сразу.
Форсайт пришёл в бизнес из государственного и отраслевого планирования, где нужно было думать о десятилетиях. В компаниях его используют короче и прагматичнее: одна-две сессии, чтобы руководители увидели, какие перемены могут сломать текущую модель бизнеса, и договорились, за чем следить и что пробовать уже сейчас.
Важно понимать и границы метода. Форсайт не даёт ответа на вопрос, сколько компания заработает через пять лет, и не заменяет финансовое планирование. Он отвечает на другой вопрос: какие события могут сделать наш нынешний план бессмысленным и что мы сделаем, если они случатся. Для многих команд уже сама постановка такого вопроса становится открытием.
IIЧем форсайт отличается от стратегической сессии
Обе сессии про будущее, но смотрят на него по-разному и требуют от участников разного настроя: на стратсессии ценится умение договориться, на форсайте - умение не спешить с выводами и допускать неудобные варианты. Стратегическая сессия выбирает направление и превращает его в план. Форсайт-сессия сначала расширяет картину: что может произойти вокруг компании, даже если сегодня это кажется маловероятным. Как устроена обычная стратсессия, описано в статье стратегическая сессия: что это.
| Параметр | Стратегическая сессия | Форсайт-сессия |
|---|---|---|
| Горизонт | Год-три | Пять-десять лет и дальше |
| Главный вопрос | Куда идём и как | Что может измениться вокруг нас |
| Отношение к неопределённости | Сужает её, выбирая направление | Держит её открытой, строя несколько сценариев |
| Участники | Руководители компании | Руководители плюс внешние эксперты |
| Результат | Приоритеты, план, ответственные | Сценарии, сигналы для наблюдения, пилотные решения |
На практике форсайт часто становится первым шагом перед стратсессией: сначала команда смотрит на варианты будущего, потом выбирает стратегию, которая устойчива в большинстве из них.
IIIКогда компании нужен форсайт, а когда хватит планирования
Форсайт полезен там, где правила игры могут измениться быстрее, чем компания успеет перестроиться. Если рынок стабилен и главный вопрос - как вырасти в нём на следующий год, хватит обычного целеполагания на год вперёд.
- Отрасль меняется под действием технологий, регулирования или новых игроков, и непонятно, в какую сторону.
- Компания планирует крупные долгие инвестиции: производство, недвижимость, новое направление бизнеса.
- Руководители спорят о будущем, но спор идёт на уровне мнений, без общей картины.
- Бизнес долго рос по одной модели, и команда хочет проверить, не устарела ли она.
- Нужно подготовить исследовательскую или продуктовую повестку на несколько лет.
Если у компании нет ресурса что-то менять по итогам форсайта, лучше его не проводить. Сценарии без последствий вызывают разочарование: команда видит риски и понимает, что ничего с ними делать не будут.
IVУчастники и эксперты: кого звать на форсайт
Форсайт-сессия страдает от однородного состава. Если в зале только руководители одной компании, будущее выглядит как продолжение их сегодняшних споров. Поэтому в группу специально приглашают людей с другим взглядом.
| Кто | Что даёт | Сколько обычно |
|---|---|---|
| Руководители компании | Знание бизнеса и право принимать решения | Основа группы |
| Молодые сотрудники и специалисты | Взгляд тех, кто будет работать в этом будущем | Несколько человек |
| Отраслевые эксперты | Тренды и данные, которых нет внутри | Один-три |
| Эксперты из смежных областей | Технологии, право, общество, демография | По теме сессии |
| Клиенты или партнёры | Внешний взгляд на компанию | По желанию, на отдельный блок |
Экспертов не обязательно держать в зале весь день. Удобная схема: короткие выступления с разбором трендов в первой части, затем эксперты работают в группах как консультанты. Искать и приглашать их можно по тем же правилам, что и спикеров для деловых событий, - они описаны в статье как найти спикеров для конференции.
Ведущий форсайта должен владеть именно сценарными методами: это отдельный навык по сравнению с классической фасилитацией. Общие требования к ведущему и вопросы для первой встречи есть в материале про фасилитатора стратегической сессии, к ним стоит добавить просьбу показать примеры сценариев, которые он строил с другими командами.
VЭтапы форсайт-сессии: от трендов к решениям
Школ и методик форсайта несколько, и ведущие комбинируют их по-разному. Один из распространённых вариантов хода сессии идёт от широкого к узкому: сначала собирается картина перемен, потом из неё строятся сценарии, потом выбираются действия.
- Рамка. Договориться о предмете и горизонте: будущее какой отрасли, продукта или компании и на сколько лет вперёд мы смотрим.
- Тренды. Собрать устойчивые долгосрочные изменения: технологические, экономические, социальные, регуляторные. Часть подготовить заранее, часть добавить в зале.
- Слабые сигналы. Найти признаки перемен, которые сейчас выглядят мелкими или странными, но могут вырасти. Это самая творческая часть работы.
- Джокеры. Отметить маловероятные события с большим влиянием, к которым всё равно стоит быть готовыми.
- Карта времени. Разложить всё собранное по горизонтам и связать между собой.
- Сценарии. Выбрать две ключевые неопределённости и построить на их пересечении три-четыре картины будущего.
- Решения. Для каждого сценария ответить: что нам нужно делать, чего не делать и за какими сигналами следить.
Один день позволяет пройти этот путь в сжатом виде. Для серьёзной отраслевой повестки делают два дня или серию из нескольких встреч с паузами на сбор данных между ними.
Больше всего времени обычно уходит не на сценарии, а на тренды и сигналы. Это нормально: чем богаче исходная картина, тем интереснее и правдоподобнее получаются варианты будущего. Если сжать первые этапы ради экономии времени, сценарии выходят банальными - «всё будет как сейчас, только лучше» и «всё будет как сейчас, только хуже». Поэтому ведущий защищает время на исследование, даже когда участникам не терпится перейти к выводам. Хорошо работает правило: на этапе трендов ничего не оценивать и не отбрасывать, отбор начинается только на карте времени.
