IКогда нужна сессия по оргструктуре
Сессия по оргструктуре нужна, когда нынешняя схема подчинения мешает работе: решения застревают между отделами, у задач нет хозяина, а первое лицо превратилось в диспетчера, через которого проходит всё. Обычно это происходит после быстрого роста, смены стратегии, слияния или выхода в новый регион.
Признаки, что пора собираться:
- одни и те же вопросы регулярно решаются на уровне первого лица, хотя могли бы ниже;
- два отдела делают похожую работу и спорят, кто главный;
- у важного процесса, например работы с ключевыми клиентами, нет единого ответственного;
- у руководителя столько прямых подчинённых, что на каждого остаются минуты в неделю;
- новая стратегия требует функций, которых в структуре просто нет.
Если стратегия ещё не сформулирована, начинать с оргструктуры рано: структура служит целям, а не наоборот. Сначала имеет смысл провести стратегическую сессию, а к структуре перейти следующим шагом.
IIКто участвует и почему не все руководители сразу
Состав - самый деликатный вопрос. Если на сессии сидят все руководители отделов, каждый будет защищать своё подразделение и свою должность, а спорить против интересов коллеги напрямую почти никто не решится. Это естественно, но итоговая схема тогда повторяет нынешнюю с косметическими правками.
Поэтому работу часто делят на два круга. Первый - узкая группа: первое лицо, несколько ключевых руководителей и HR-директор. Они строят черновик структуры от функций. Второй круг - расширенная команда, которой черновик показывают для проверки на реальность: где будут стыки, чего не учли, какие процессы сломаются. Так снижается риск, что структуру спроектируют люди, заинтересованные в конкретном результате для себя.
IIIОт функций к структуре: логика работы в зале
Главное правило сессии - начинать не с квадратиков на схеме и не с фамилий, а с того, что компания должна делать, чтобы выполнять стратегию. Люди появляются в обсуждении последними.
| Этап | Вопрос | Результат |
|---|---|---|
| Функции | Какую работу компания должна выполнять, чтобы достичь целей | Полный перечень функций, включая новые |
| Группировка | Какие функции логично объединить под одним руководителем | Несколько вариантов блоков |
| Стыки | Где функции разных блоков пересекаются и кто за что отвечает | Карта зон ответственности |
| Полномочия | Какие решения принимаются внутри блока, а какие выше | Уровни принятия решений |
| Варианты | Какой из вариантов лучше служит стратегии | Выбранная схема с обоснованием |
| Люди и переход | Кто возглавит блоки и как идти к новой схеме | План перехода, отдельный от схемы |
Полезно сравнивать минимум два варианта группировки: например, по продуктам и по функциям, или по регионам и по типам клиентов. Спор между вариантами показывает, какие стыки в каждом из них будут болезненными, и выбор становится осознанным. Идеальной структуры не бывает: у любой схемы есть слабые места, и задача группы - выбрать те, с которыми компания готова жить, и заранее договориться, как их компенсировать регулярными встречами, общими целями или совместными проектами.
Запретите на первом этапе называть фамилии. Как только в схеме появляется конкретный человек, обсуждение переключается с логики на отношения.
IVПочему тема болезненна для людей и как это учитывать
Честно скажем: сессия по оргструктуре - одна из самых чувствительных встреч для команды. За каждым квадратиком стоят чьи-то статус, зона влияния, доход и ощущение собственной ценности. Даже когда изменение разумно, человек, у которого забирают отдел, переживает его как потерю. И участники сессии это понимают, поэтому часто молчат или спорят не о том, о чём на самом деле волнуются.
Что помогает снизить напряжение:
- заранее объяснить участникам цель встречи и то, что решения о конкретных людях будут приниматься отдельно;
- дать возможность высказать опасения до сессии в личном разговоре с модератором;
- не обсуждать при всех судьбу руководителя, который сидит в зале;
- признавать вслух, что изменения затрагивают людей, а не делать вид, что это чистая логика;
- разговоры о новых ролях и переходе проводить лично, один на один, до объявления схемы.
Нейтральный ведущий здесь особенно ценен: ему проще остановить обсуждение, которое скатилось в личную плоскость. Как устроена его работа с конфликтом в зале, описано в статье о фасилитаторе стратегической сессии.
